Sobre el bon lideratge

Malevich 1932

No n’hi ha prou amb saber què és un líder, a continuació hi ha una altra pregunta clau: Què es un “bon” líder?

La noció de "bo" no és fàcil de definir. Diu el filòsof britànic G. E. Moore a Principia Ethica (1903): "If I am asked “what is good?” my answer is that good is good and that is the end of the matter. Or if I am asked “How is good to be defined?” my answer is that it cannot be defined, and that is all I have to say about it. But disappointing as these answers may appear, they are of the very last importance." (n.6) O sigui: “Si se’m pregunta “què és el bé?” la meva resposta és que el bé és el bé i aquí s’acaba la història. O si se’m pregunta “Com s’ha de definir el bé?” la meva resposta és que no se’l pot definir, i això és tot el que he de dir al respecte. Però per decebedores que aquestes respostes puguin semblar, són de la més gran importància.” (n.6)

I afegeix més endavant: "Everyone does in fact understand the question “is this good?” When he thinks of it, his state of mind is different from what it would be, where he asked “Is this pleasant, or desired, or approved?” It has a distinct meaning for him, even though he may not recognize in what respect it is distinct. Whenever he thinks of intrinsic value or “intrinsic worth” or says that a thing ought to exist, he has before his mind the unique object –the unique property of things- which I mean by “good." (n. 13)

De tota manera, hem de tirar endavant, i ho farem, ni que sigui simplificant molt, subratllant dos (entre altres) significats de “bo”:

- Bo1: Efectiu, eficient, competent, útil, profitós, avantatjós, apropiat, adient.

- Bo2: Correcte, virtuós, just, moralment aprovable.

Aquesta distinció entre bo1 i bo2 es pot traduir en termes de “radiografia de capacitat” i “radiografia axiològica”, que serien dues maneres d’analitzar una mateixa realitat, compatibles, ambdues necessàries i que han de ser tractades separadament.

És important “mantenir viva” la polaritat (tensió, conflicte?) entre bo1 i bo2. Oblidar un dels dos pols porta a “excessiu idealisme” o a “excessiu realisme”.

Feta aquesta distinció, es plantegen quatre qüestions clau:

1) Podem acceptar “líders només bo1” (encara que siguin “líders extremadament bo1”?)

2) Pot exercir un lideratge positiu un líder bo1 però no bo2?

3) Podem dir que “la gent només vol líders bo1, no líders bo2”?

4) Hi ha una tensió, una discordança inherent, entre bo1 i bo2 (“si algú és bo2, no pot ser realment bo1 en el terreny del lideratge”)?

Alguns autors diuen que el líder bo1 ha de ser “dolent”, un “killer”, astut, calculador, “terminator”, maquiavèl·lic. Són aquestes característiques d’alguna manera compatibles amb el lideratge bo2? Deia Maquiavel a El Príncep (1513): "És molt més segur ser temut que ser estimat." I també: "És millor ser temut que ser estimat. És possible controlar la por; l’amor, no." I afegia: "D’això sorgeix la qüestió de si és millor ser estimat que temut, o temut que estimat. Potser es pugui respondre que hauríem de desitjar ambdues coses: però com que amor i por poden difícilment existir alhora, si hem d’escollir entre ambdós, és molt més segur ser temut que estimat." Per Maquiavel, "la política no té relació amb la moral." "La promesa donada era una necessitat del passat: la paraula trencada és una necessitat del present." "A un príncep mai li falten raons legítimes per a trencar la seva promesa." "En les accions dels homes, i especialment dels Prínceps, per a les quals no hi ha apel·lació, el fi justifica els mitjans. " I als seus Discursos (1517), afegia: "Quan els homes ja no estan obligats a lluitar per necessitat, lluiten per ambició, una passió tan poderosa en els cors dels homes que no els abandona mai, sense importar l’altura que hagin assolit." "La gent no pot assolir la seguretat si no és essent poderosa." "Un governant savi mai no hauria de mantenir la fe quan fer-ho sigui contrari als seus interessos." "El fet és que un home que vol actuar sempre virtuosament necessàriament sucumbeix entre tants que no són virtuosos." "Dels éssers humans en podem dir, en general, que són volubles, hipòcrites i cobdiciosos." "Hauríem de notar també la facilitat amb que els homes es corrompen i es converteixen en dolents, encara que originalment fossin bons i ben educats." I als seus Discursos sobre la primera dècada de Titus Livi (1519) afegia: "Si algú vol fundar un estat i atorgar-li lleis, ha de començar per assumir que tots els humans són dolents i estan sempre a punt per a mostrar el seu caràcter viciós, cada cop que poden trobar ocasió per fer-ho."

Aquestes reflexions de Maquiavel són més aviat esfereïdores. Abans, però, de fugir-ne esgarrifats, val la pena tenir en compte reflexions com la que fa Isaiah Berlin a Contra corrent: "Si els éssers humans fossin diferents del que són, potser podrien crear una societat cristiana ideal. Però per a ell [Maquiavel] és evident que els éssers humans haurien en aquest cas de diferir massa de com els homes sempre han estat, i és sens dubte inútil construir, o discutir les perspectives d’éssers que mai poden existir a la terra; aquesta conversa no ve al cas, i només engendra somnis i fatals desil·lusions. El que s’ha de fer ha de ser definit en termes del que és factible, no imaginari; l’art de governar té relació amb l’acció dins dels límits de les possibilitats humanes, per àmplies que siguin; els homes poden canviar, però no en un grau fantàstic. Avocar per mesures ideals, només aptes per a àngels, com li sembla que massa sovint han fet els anteriors escriptors religiosos, és visionari i irresponsable i condueix a la ruïna."

Hi ha algunes nocions que subratllen aquesta distinció entre bo1 i bo2, com ara les de Lideratge dolent (Barbara Kellerman, 2004), Lideratge corrupte (Laurie Calhoun, 2004), Lideratge tòxic (Jean Lipman-Blumen, 2005), Lideratge destructiu (Charles Ksir, 2006), Lideratge transformacional (James M. Burns, 1978; Bernard M. Bass, 1985), Lideratge de qualitat (Wilferd Drath, 2001), Lideratge de servei (Robert K. Greenleaf, 2002 ), Lideratge autèntic (Bill George, 2004), Lideratge basat en valors (Astrid Kirchner, 2006), Lideratge responsable (Thomas Maak,  Nicola M. Pless, 2006).

Aturem-nos un moment en uns comentaris de Barbara Kellerman que fan pensar: 

"Question: When you talk about bad leadership, how do you define leadership in general, and bad leadership specifically? Kellerman: The truth is that there is generally no real agreement among leadership scholars as to what leadership means. Most people use the word to imply a moral imperative. In other words, a leader is somebody who does good things and gets other people to do good things. But I see leadership as a value-free activity — a leader is someone who gets other people to do things he or she wants them to do — whether these things are good or bad."

"Question: What are the most common pitfalls for leaders? Kellerman: First, I should note that bad leadership can be defined either as immoral leadership or as ineffective leadership. Sometimes these two go together and sometimes they do not. Thus there are times when the pitfalls are pitfalls of character. Then there are those occasions that are difficult for leaders to deal with because of circumstances that arise such as followers who for one reason or another refuse to go along. In short, the pitfalls vary from situation to situation: sometimes they relate to the person and sometimes they relate to the circumstances."

Continuem. Per a avaluar el lideratge sembla que caldrà avaluar:

1) la qualitat de la visió qualificada i compartida i la dels mitjans que es fan servir i els processos que s’impulsen per tirar-la endavant

2) la qualitat dels seguidors i la qualitat de la relació entre el líder i els seguidors

3) la qualitat humana del líder.

Vegem-ho amb una mica de detall:

1) Avaluar la visió. “En els somnis comença la responsabilitat”, deia el poeta irlandès W. B. Yeats (1865-1939) al seu llibre Responsibilities (1914) com a provinent d’una antiga obra de teatre.

El bon líder ha de tenir una visió o ha de tenir una bona visió? Com avaluem les visions? Com es pot estimar la consistència, significativitat, sentit, pertinència, qualitat (en el sentit fort d’aquests termes) de la visió?

Una visió combina somni i projecte; és un somni pragmàtic, factible. O un somni convertit en projecte (per això fem servir “visió” i “projecte” com a sinònims). Per treballar una mica la noció de “projecte” anirem a Simone de Beauvoir (1908-1986), en el seu text “La mesura de l’home” (1944): "A cada instant jo tinc tot el passat de la humanitat darrera meu, davant meu tot el seu futur; estic situat en un punt de la terra, del sistema solar, enmig de les nebuloses; cadascun dels objectes de què em serveixo em refereix a tots els objectes que constitueixen el món i la meva existència a la de tots els homes; però això no basta perquè l’univers sigui meu. És meu el que jo he fundat, l’acompliment del meu propi projecte." "La paradoxa de la condició humana és que tot fi pot ser ultrapassat; i, no obstant això, el projecte defineix el fi com a fi; per a ultrapassar un fi cal, de primer, haver-lo projectat com a allò que no és ultrapassable." "L’home ha d’ésser el seu ésser; a cada instant, cerca de fer-se ésser, i això és el projecte. L’ésser humà existeix sota forma de projectes que són, no projectes cap a la mort, sinó projectes cap a fins singulars. Caça, pesca, afaiçona instruments, escriu llibres; tot això no són pas divertiments, fugides, ans un moviment cap a l’ésser; l’home fa per ésser." "Només prenc una forma, una existència, si de primer em llanço dins del món estimant, fent.” “Perquè els homes puguin concedir-me un lloc en el món, cal de primer que jo faci sorgir al meu entorn un món on els homes tinguin el seu lloc: cal estimar, voler, fer." "(L’ésser humà) no és ell mateix més que pel seu propi projecte."

Podem dir doncs que els projectes ens fan ésser. Som si establim projectes. Per tant el líder, en proposar projectes que els altres poden acceptar lliurement com a propis, és un creador d’ésser, un donador d’identitat. Aquesta és una de les fonts del seu poder, del seu èxit, del seu impacte, de la seva importància. Els líders (ens fan, ens poden fer, ens han de fer) ésser, ens han d’ajudar a ésser.

I podem afegir també que els projectes són un producte de la nostra llibertat i de la manera d’implementar la nostra llibertat. Som lliures si establim projectes; els projectes ens fan lliures. Per tant el líder, en proposar projectes que els altres poden acceptar lliurement com a propis, és un creador de llibertat, un alliberador. Aquesta és una altra de les fonts del seu poder, del seu èxit, del seu impacte, de la seva importància. Els líders (ens fan, ens poden fer, ens han de fer) lliures, ens han d’ajudar a ser lliures.

2) Avaluar la qualitat de l’equip / els seguidors. Estan motivats simplement per impulsos emocionals o tenen una visió reflexiva i crítica de la visió i del líder? Fan els seguidors una radiografia axiològica de la visió i del líder? Han accedit els seguidors lliurement a ser-ho? Són conscients d’estar oferint un compromís voluntari amb la visió? Transfereixen la seva responsabilitat al líder? Actuen com un ramat?

3) Avaluar el líder. Aquí reprendrem la distinció de les dues radiografies.

3.1. D'una banda, haurem d'avaluar la persona del líder des de la radiografia de capacitat. Aquí cal considerar que entenem com a líder algú que:

- Té coneixement: interès profund i sincer per conèixer la realitat; capacitat d'anàlisi de la realitat (diagnosi), discerniment (saber veure què passa realment); visió creativa, capacitat de recombinar elements de coneixement creativament; visió completa, global; familiaritat amb els temes. O sigui, que entén com funcionen les coses.

- Es coneix a ell mateix, és autoconscient: té una bona comprensió de les pròpies emocions, fortaleses, febleses, necessitats, pulsions, valors, objectius; coneixement d’un mateix; reflexivitat; autocontrol, confiança en un mateix; fortalesa emocional (capacitat de controlar l’angoixa, la incertesa, la tensió, la frustració...). O sigui, que veu la vida com un projecte. En aquest sentit, Joseph L. Badaracco Jr., al seu llibre Leading quietly, diu: "Poden fer una pausa i endegar un procés de recerca interior, un procés fet normalment sobre la marxa i no en un tranquil isolament. Poden anar més enllà de l’agitada superfície de la seva vida diària i reconnectar amb els seus valors i principis bàsics. En mostrar-se, aquests valors i principis renoven la seva capacitat per aportar propòsit a la feina i  actuar com a un trampolí per a l’acció. Repetint aquest procés, aconsegueixen establir una autèntica i robusta identitat basada en la seva pròpia comprensió del que és correcte." 

- És consistent, coherent, autèntic, fiable, digne de confiança, compromès, honest, convençut, amb integritat. És sòlid, rendeix comptes, té responsabilitat, credibilitat, fermesa en les conviccions, persistència. O sigui, no fa trampes, no enganya, no manipula. 

- Té una visió (una visió operativa, un projecte). Un líder és algú capaç de fer una proposta de futur que altres poden compartir, i convertir-la en projectes específics, factibles. Algú que capacitat de construir i compartir una iniciativa, anar més enllà de les expectatives, oferir nous i millors camins. Algú amb propòsit, direcció,  anticipació; que és pioner, explorador, narrador d’històries; que té imaginació creativa. O sigui, algú que inspira als altres.

- Ressona emocionalment en els altres. Té carisma, encant, atractiu, charme; capacitat de comunicació; capacitat de commoure, motivar, mobilitzar gent; capacitat de portar esperança; capacitat de transmetre energia, de generar entusiasme. O sigui, algú que aporta dinamisme, energia, passió, connexió.

- Actua, no és passiu; és un actor, té capacitat d’iniciativa. Un líder és algú que actua, un “actor”, algú amb una capacitat especial per a l’acció fins i tot en contextos d’insuficient informació, d’incertesa; algú que detecta oportunitats, que té sentit de l’oportunitat, capacitat de presa de decisions, capacitat de definir estratègies, itineraris clars cap a la visió (ruta, mètode); capacitat per resoldre problemes; capacitat d'innovació, promoció i orientació del canvi; capacitat d’assumir riscs, gosadia, coratge, valor; capacitat d’aprendre dels èxits i els fracassos.

- Enrola a d’altres (basat en la visió i les seves capacitats personals) a través d’un compromís voluntari i interactua amb ells. Implica als altres en tasques, no fa les coses pel seu compte. Algú amb capacitat de detectar les aspiracions de la gent; capacitat d’establir relacions interpersonals; capacitat de gestionar el conflicte; capacitat de mediar i negociar; capacitat de generar confiança i seguretat; capacitat de crear valors compartits; capacitat d’implicar d’altres en tasques; capacitat d’escoltar (fins i tot als dissidents); respecte per la gent; interacció amb la gent (reestructuració mútua de percepcions, expectatives i comportaments).

- Aconsegueix coses, assoleix resultats, transforma la realitat; ajuda als altres a confrontar els seus reptes (Heifetz), detecta falles i genera solucions (Jensen). Té orientació a objectius, focalització. Té capacitat de transformar la realitat.

Potser això és més aviat un perfil ideal. Potser és posar molta exigència en la figura del líder. Però com a paràmetres útils a l'hora de fer la radiografia de capacitat ens poden anar bé.

3.2.- D'altra banda, es tracta d'avaluar la persona del líder des de la radiografia axiològica, centrant-nos en la qualitat humana del líder.

Què entenem per “qualitat humana”? És una noció fugissera, cal precisar-la, no és tan òbvia com sembla…). La qualitat humana és més fàcil de constatar que de definir. Ho expliquem més extensament a https://aglapertu.blogspot.com/search?q=Sobre+la+qualitat+humana

El nostre punt de partença és veure la qualitat humana com una certa manera de ser, combinació de coneixement, criteri, interès, equilibri i profunditat. O sigui:

- una mirada atenta a com són les coses,

- una certa finor a l’hora de situar-les en la seva justa mesura i proporció,

- un interès intens pel que ens envolta –el contrari de la indiferència, podríem dir- i una disposició a deixar-nos impactar per aquesta realitat que copsem,

- una capacitat de ponderació, de trobar el camí del mig, de practicar el “de res, massa” dèlfic (o sigui, de seguir les indicacions de la segona inscripció que es trobava en accedir a l’oracle de Delfos, a la Grècia clàssica; la primera inscripció era “coneix-te a tu mateix”), de tenir seny i mesura, de no deixar-se emportar per extremismes ni eixelebraments,

- una capacitat d’anar més enllà del que veiem a primera vista, buscant el que hi ha en el fons de les coses, el que queda amagat en una primera mirada superficial, allò de que ens parlen les coses quan ens hi fixem i hi dediquem temps, quan les interroguem per fer-los dir allò que porten a dins (la trama invisible de les coses), per fer aflorar la seva cara oculta, per explorar el que signifiquen més enllà de la primera aparença, quin sentit tenen, a què responen i corresponen, quins valors transmeten.

Fem un pas més, mirant de precisar alguns elements afavoridors (no imprescindibles) que, segons com, poden ser considerats també com a trets característics de la qualitat humana:

- Un component d’harmonia interior i assumpció de les característiques bàsiques de la naturalesa humana, assumpció agraïda de les dinàmiques de la vida.

- Una aspiració a assolir majors nivells d’aproximació al desitjable en l’àmbit del projecte de vida personal (aspiració a major plenitud, a major perfecció).

- Una sensibilitat al dolor aliè acompanyada per una capacitat d’implicar-se en iniciatives per a reduir-lo.

 

- Una sensibilitat a la grandesa i bellesa del món, de la vida.

- Una capacitat d’acceptació de les situacions no modificables.

És rellevant la distinció entre "acceptació" (“ho assumeixo i mantinc una actitud serena i positiva”) i “resignació” (“ho assumeixo i m’ensorra, em porta a un to vital baix”).

No tothom té desplegada la seva qualitat humana a un mateix nivell o grau, però com a potencial, com a capacitat no activada, la qualitat humana està present en tothom. La qualitat humana es pot treballar, desenvolupar, aprofundir.

La qualitat humana no es pot mesurar, no hi ha “indicadors” quantitatius de qualitat humana (tot i que hi ha indicis que la revelen). Això dificulta la seva objectivació i la seva presa en consideració. Potser només qui hi és sensible pot captar-la o valorar-la, pot detectar aquests indicis...

Seria doncs més aviat una manera d’estructurar la personalitat, un conjunt de característiques personals que creen una predisposició, una condició favorable, una facilitat, una certa tendència espontània a assumir, personificar, encarnar valors.

La qualitat humana aniria associada a prendre’s la vida seriosament, en profunditat, i per tant dissociada de l’evasió, de qualsevol intent de no afrontar la realitat.

La qualitat humana aniria associada a anar fins al final amb les persones i les situacions, i conseqüentment dissociada de la frivolitat i superficialitat, de la inconstància i de la manca de compromís.

La qualitat humana aniria lligada al desenvolupament de certa profunditat existencial i vital. Seria, doncs, com un viure des de la pròpia intimitat central i no des de la superficialitat i la dispersió de la perifèria.

D’alguna manera, la qualitat humana està relacionada amb la pròpia capacitat d’estimar; amb fer-se un mateix més subtil i profund; amb fer més subtils i profundes les relacions amb els altres, i fer més subtils i profunds els col·lectius, les societats.

La qualitat humana fa les persones, les relacions i els col·lectius més madurs, més serens, més valuosos, més respectables, més venerables. Dóna qualitat, valor i intensitat de color a la realitat. Dóna aplom i dignitat, consistència i substància, gràcia i esplendor; és fer-ho tot més lluminós, més fi, més transparent.

També aquí ens pot semblar un perfil molt exigent de cara a avaluar els líders. Però el que és important és veure si ens resulta una bona eina, una bona màquina, per a fer aquesta mena de radiografia axiològica.