Sobre el lideratge

Malevich 1931

En el llenguatge quotidià s'empra el terme lideratge en dos sentits relacionats però diferents. D'una banda es fa servir el que en direm líder1, considerat com el que és dalt de tot, el que presideix; el que està en una posició jeràrquicament elevada o que té molt de poder (el líder d’un partit, el president d’un govern, el CEO d’una empresa, etc.). Una versió una mica degradada és quan s'aplica al que encapçala una classificació o una cursa. D'altra banda, es considera com a líder2 el que mobilitza un grup a través d’una visió.

Nosaltres farem servir aquesta segona opció, i portant-la una mica més enllà anomenarem lideratge un procés continuat d’interacció entre una persona i un grup, a través d’una visió, que comporta tant la reestructuració de les percepcions i expectatives dels membres del grup (i del líder) com la modificació del comportament de tots ells amb l’objectiu d’aconseguir determinats propòsits.

Aquesta visió ha de ser qualificada per la persona del líder (pel coneixement, autoconeixement, integritat, ressonància i capacitat d’acció del líder) i compartida pels seguidors. El que té influència no és la visió per ella mateixa, independentment de la persona que hi ha al darrera, sinó la visió proposada per una determinada persona amb capacitat de lideratge i compartida per uns seguidors. Només el lideratge pot convertir una visió en una “visió qualificada i compartida”.

Una visió ha de ser realista, factible, operativa (no una mera fantasia...). D’aquesta visió operativa de vegades en direm “projecte”.

Hi ha set aspectes fonamentals del lideratge:

- El lideratge és un procés. No és un càrrec, una posició jeràrquica, és una dinàmica entre el líder, els seguidors i la visió.

- El lideratge és situacional. La capacitat de captar la situació es clau en el lideratge. El context és molt rellevant.

- El lideratge és relacional. No es pot ser líder sense seguidors. Com a líder, hom ha de cultivar i alimentar aquestes relacions. Així mateix, cal saber recrear les relacions fràgils.

- El lideratge és ressonant. Connecta amb aspectes que van més enllà de la raó. El líder exerceix el carisma.

- El lideratge és instrumental. És una eina al servei de l’assoliment d’uns determinats objectius. Té una orientació pragmàtica. No es un fi en si mateix. I ser líder no és tampoc un objectiu en si mateix.

- El  lideratge és transformacional. Transforma la realitat, les organitzacions, les persones i el mateix líder.

- El lideratge implica autenticitat. Això significa que un se sent bé amb ell mateix, mostra coherència en el desenvolupament de rols i consistència entre paraules i fets.

Segons Kotter, les pretensions del lideratge són establir una orientació; facilitar l’alineament, vertebrar; i motivar i inspirar a la gent, crear compromís. Segons Wilfred Drath (The deep blue sea, Rethinking the source of leadership, 2001) les característiques d’un “lideratge de qualitat” serien donar una orientació; crear i mantenir compromís, motivació; i facilitar el canvi, especialment el canvi adaptatiu a nous reptes. Segons Burt Nanus (The leader’s edge: the seven keys to leadership in a turbulent world, 1989) el lideratge ha d'oferir perspectiva a llarg termini, domini del canvi, disseny organitzatiu, aprenentatge anticipatiu, iniciativa, domini de la interdependència i alts nivells d’integritat.

Els líders són gent normal que fa coses extraordinàries i / o són aquells que poden aconseguir que gent normal faci coses extraordinàries.

Lideratge i gestió

El lideratge es diferencia de la gestió. Cal fer la distinció entre gestió i lideratge, entre directiu i líder.

La gestió passa per la planificació, organització, coordinació; per decidir, controlar i executar accions i obtenir resultats. El lideratge passa per formular les finalitats i propòsits que guien l’acció, promoure el canvi, gestionar expectatives, canalitzar conflictes, revisar valors, redefinir el projecte.

La gestió implica establir propòsits i objectius; establir plans detallats per assolir els objectius; assignar recursos; establir estructures organitzatives; delegar autoritat i responsabilitat; seguir els resultats respecte al pla previst; identificar les desviacions respecte al pla; planificar i organitzar solucions. La gestió fa referència a la minimització del risc i la maximització de la previsió i adherència al pla. 

En contrast, el lideratge està relacionat amb el desconegut, els somnis, la visió que crea quelcom nou i per tant desconegut. El lideratge treballa amb elements més intangibles, més subtils. Treballa la influència motivadora, la generació d’adhesió inconscient, la confiança, la promoció de la iniciativa, el qüestionament crític, la revisió dels perquès, l’expressió de les aspiracions, l’aspiració a innovar, a arriscar-se, a circular per camins desconeguts.

El lideratge i la gestió estan potencialment en conflicte, tot i que tots dos són necessaris per al bon funcionament d’una organització, i que de vegades una mateixa persona ha de fer alhora de líder i de directiu.

La visió de Michael C. Jensen

El lideratge passa per crear una visió per al futur que no és una extrapolació del passat. El lideratge passa per crear un futur que no era possible preveure, predir. Diu Jensen: “Una visió va més enllà del que és predictible que passarà i per tant va més enllà del que ningú sap ara com ara com aconseguir. Una visió no és una extrapolació del passat; és sobre crear un futur que no podia haver estat predit.”

Segons Jensen, el líder ha de comunicar la visió a altres de tal manera que la visió sigui percebuda per cada persona com a una engatjadora oportunitat personal. Ha d'invitar cada persona a triar lliurement el compromís personal per la realització de la visió. Per tant, un líder no pot enganyar, fer veure que està compromès amb quelcom i esperar a tenir èxit en enrolar a altres en la seva visió. Si el compromís del líder és fingit, l’enrolament degenera en manipulació, o sigui, en l’intent de controlar o influenciar als altres a través de mitjans hàbils, insidiosos, deshonestos o no escrupolosos. La manipulació serà detectada tard o d’hora pels participants o seguidors, amb resultats indesitjables.

Per Jensen, el lideratge és un conjunt d’accions que acompleix visions i produeix resultats. I el líder és un ésser humà ordinari amb, d'una banda, un compromís per produir un resultat la realització del qual seria quelcom d’extraordinari donades les actuals circumstàncies tal com les veuen els participants i, d'altra banda, la integritat de mantenir aquest compromís fins a la seva realització. Ell veu la integritat com honorar la paraula donada, sigui complint-la, sigui reconeixent que no es complirà la paraula i compensant les complicacions causades a aquells que comptaven amb que la paraula seria mantinguda.

Jensen subratlla quatre aspectes del lideratge:

1) La visió. Crear una visió pel futur (una visió que va més enllà del que és previsible, predictible que passarà i per tant va més enllà del que ningú ara sap com aconseguir). El lideratge passa per crear una visió per al futur que no és una extrapolació del passat. El lideratge passa per crear un futur que no era possible preveure, predir.

2) L'enrolament. Enrolar prou gent en un compromís personal i voluntari per realitzar la visió. El líder ha de comunicar la visió a altres de tal manera que la visió sigui vista per cada persona com a una engatjadora oportunitat personal, i invitar a cada persona a triar lliurement el compromís personal per la realització de la visió. El compromís és una qüestió de llibertat personal, és impossible forçar a una altra persona a comprometre’s. Un líder no pot enganyar, fer veure que està compromès amb quelcom i esperar a tenir èxit en enrolar a altres en la seva visió. L’enrolament no tindrà lloc si el compromís del líder és fingit. En aquesta situació, l’enrolament degenera en manipulació, o sigui, en l’intent de controlar o influenciar als altres a través de mitjans hàbils, insidiosos, deshonestos o no escrupolosos. La manipulació serà detectada tard o d’hora pels participants, amb resultats indesitjables. Quan la gent nota que està essent manipulada, està menys predisposada a comprometre’s i el seu compromís serà normalment feble o condicional, i molt menys capaç de portar a comportaments generadors de solucions.

3) Fallades (breakdowns) Crear sistemes que identifiquin ràpidament i comuniquin àmpliament l’existència de fallades, entenent per fallada (breakdown) qualsevol desfasament percebut entre la visió a la que hom s’ha compromès i el que previsiblement succeirà donades les circumstàncies i coneixements actuals que es mostri com una amenaça a la realització de la visió.

4) Gestionar les fallades. Crear entorns que resolguin les fallades. Reconèixer que les fallades són la força que mou la innovació i les solucions porta a la proposició contra intuïtiva que tot i que a la gent normalment no li agraden les fallades, aquestes han de ser cercades i benvingudes. El lideratge requereix sistemes efectius per fer aflorar i comunicar (no suprimir, amagar i dissimular) les fallades i així contribuir a resoldre-les. Un dels aspectes importants del lideratge és fer moure la cultura de la organització d’una en la que les fallades són vistes com a “problemes” als quals cal oposar resistència a una en la que les fallades siguin benvingudes en tant que “oportunitats per a solucions”. Diu Jensen: “Les fallades han de ser reconegudes, benvingudes i amplament comunicades de manera que com més gent millor pugui centrar-se en resoldre-les. Una presa de coneixement  generalitzada d’una fallada augmenta la possibilitat de trobar-hi una solució, una sortida.” La gestió de les fallades ha de portar a trobar una sortida (breakthrough): una inesperada, contundent i important descoberta; un significatiu i espectacular anar més enllà de l’obstacle percebut, permetent completar el procés. Diu Jensen: “Les sortides venen de mantenir el compromís davant les fallades”.

La visió de Ronald A. Heifetz

Segons Heifetz (Leadership without easy answers, 1998), el lideratge és el procés de mobilització d’un grup per afrontar una realitat incerta per tal de millorar. I veu el líder com “algú que ajuda als altres a confrontar els seus reptes”, "algú que pot crear una visió que portarà a la gent a l’acció i que pot continuar motivant-la a afrontar els obstacles que trobi”. Per Heifetz, El lideratge és una activitat que promou l’ajustament del grup a una nova situació o repte, i no està definit per trets de personalitat (carisma), poder, influència o posició. Tothom pot aprendre a ser líder, desenvolupant la seva capacitat de diagnòstic i el seu propòsit (el líder els ha de tenir ambdós).

Per Heifetz, el lideratge s’enfronta amb la gestió, ja que el gestor subratlla la competència del grup i demana respecte als valors del grup, mentre el líder subratlla la incompetència del grup i qüestiona els valors del grup. Per tant, un líder s’arrisca. El lideratge és perillós. El líder assumeix un compromís personal envers el grup, més enllà de la reticència del grup al canvi.

Heifetz assenyala les següents tasques del lideratge:

- Identificar el repte adaptatiu

- Disciplinar l’atenció (focalitzar-la en el repte)

- Desenvolupar la responsabilitat

- Regular el desequilibri (graduar la tensió, adaptar-la al que el grup pot assumir)

- Infondre sentit a la feina (mantenir la perspectiva)

Per ell, l'estratègia del lideratge passa per pujar al balcó (i tornar a la pista…); pensar estratègicament (trobar socis, mantenir a prop a l’oposició, acceptar la pròpia part de responsabilitat en els fracassos, assumir les pèrdues, acceptar les baixes…); orquestrar el conflicte (controlar el nivell de tensió i el ritme); retornar la feina (treure’s la feina del damunt, situar-la on pertoca…); aguantar fort (absorbir els cops, deixar madurar els temes, focalitzar l’atenció en els temes clau…); gestionar les pròpies tendències (poder i control, reafirmació i importància, intimitat i fruïció…).

En la línia de Heifetz, Manuel Zafra apunta a una visió tràgica del lideratge: “Assumir en solitari els costos de l’acció col·lectiva”.

La visió de Richard Boyatzis

Boyatzis considera com a gran líder algú que crea una ressonància emocional en altres, guiat per l’esperança, la compassió, la consciència i la inspiració:

- Esperança: ofereixen una visió que genera esperança en els seguidors.

- Compassió: mostren obertura a l’altre, interès per l’altre (més que no pas “sensibilitat al dolor aliè”). El líder difon compassió, gratitud, tenir en compte, tenir cura.

- Consciència (mindfulness): es caracteritzen per l’autenticitat, integritat, honestedat. Sintonitzen bé ment, cos, cor i esperit.

- Inspiració: ressonen en els altres generant inspiració i alegria (playfulness). 

Consideracions addicionals:

1) Lideratge, equips i masses. No és el mateix l’establiment de relacions amb gent concreta, on coneixem cada persona (l’equip), que l’establiment de relacions amb gent anònima (“les masses”).

2) Lideratge i soledat. El líder com a algú constantment envoltat de gent però experimentant la solitud del corredor de fons.

3) Lideratge i entrega. Fins a on? Fins al final?

4) Lideratge i poder. Es pot liderar sense exercir el poder? És el poder un subproducte del lideratge? Es pot exercir el poder sense alienar a la gent? El lideratge genera, comporta poder, però el poder no genera, comporta lideratge.

5) Lideratge i violència (forçar algú contra la seva voluntat / contra la seva llibertat) La violència pot ser molt subtil: acomiadaments, arrests, xantatges, escridassades, amenaces… no només sang! Podem justificar l’ús de la violència per tirar endavant un projecte? Es poden canviar les coses sense violència? Es pot exercir el lideratge sense violència? Sentim aquí també Simone de Beauvoir: "Així doncs, cal que l’home s’engatgi en dues direccions convergents: funda objectes en els quals troba el reflex quallat de la seva transcendència; es transcendeix per un moviment endavant que és la seva mateixa llibertat; i, a cada pas, s’esforça d’estirar els homes cap a ell. S’assembla al cap d’una expedició que traça una ruta nova per a la marxa i que constantment torna enrere per reunir els tocatardans, i corre altra vegada endavant per conduir més lluny la seva escorta. Només que, no tots els homes consenten de seguir; alguns no es mouen del lloc o s’engatgen per vies divergents; alguns fins i tot s’esforcen a deturar la seva marxa i la del seguici. Allí on fracassa la persuasió, no resta per a defensar-se més que la violència." Possibles casos a analitzar: Marat, Robespierre-Danton, Che Guevara, Mandela... Per a ser un bon líder, ¿cal poder utilitzar la violència? ¿Va la capacitat de lideratge associada a la capacitat de fredor, de destrucció, d'inhumanitat, de falta de pietat, de suficiència, de fer mal si cal (allò que es designa com ser un tauró, un killer)? Capacitat no significa ser-ho permanentment, sinó poder-ho ser “quan fa falta”. Seria desitjable que no fos així, que es pogués exercir el lideratge sense el recurs a la violència. Però possiblement la concepció més estesa és la de que els líders, per a poder ser bons líders, han de poder utilitzar la violència. Potser la distinció s'ha d'aplicar una mica més enllà. Potser un líder ha de poder utilitzar la violència, i la diferencia és entre aquells que quan ho han de fer ho fan a contracor, amb plena consciència de fer quelcom que seria millor no haver de fer, amb plena voluntat i convicció de fer totse els esforços possibles per a procurar minimitzar al màxima aquestes situacions, i que a més no troben cap tipus de plaer ni satisfacció en fer-ho, i aquells que no compleixen aquests requisits i acaben utilitzant la violència amb certa facilitat i certa satisfacció (pel que té de manifestació de la seva força, o pel que sigui), de vegades sense ser-ne gaire conscients.

6) Lideratge i seducció (induir algú a fer quelcom que no vol fer). ¿Té el líder el dret d’utilitzar la seducció? ¿On es troba la frontera entre carisma i seducció?

7) Lideratge i convicció (convèncer algú per a fer lliurement quelcom). L’autenticitat del líder: Càlcul vs espontaneïtat (el risc de manipulació, el risc de manca de direcció).

8) Lideratge, respecte i reconeixement. Dues característiques bidireccionals de la relació que han de ser viscudes amb la màxima sinceritat i espontaneïtat.

9) Lideratge i motivació. Per què algú pot voler ser un líder? Cinc motivacions possibles, que normalment van barrejades i no és fàcil separar-les: ganes de fer un servei, compromís, responsabilitat; ambició; el plaer de crear, de la novetat; la vanitat; l’esperit d’aventura.

10) Desenvolupar-se personalment com a líder: és possible? Depèn de la voluntat? què comporta? 1) a nivell personal  2) a nivell de relació amb l’equip

11) Podem viure sense lideratge? És un derivat de la nostra imperfecció o bé es tracta d’una funció social natural, inevitable, convenient? És un gest de servei als altres o respon a un afany de notorietat o protagonisme? Maritain parlava de “minories de xoc profètiques”; veiem alguna traducció operativa possible a aquesta noció actualment? Cal algun tipus de ferment, de llevat, per fer canviar positivament les societats, o bé aquestes es regeixen per dinàmiques més profundes i incontrolables?

12) El nostre compromís personal envers el lideratge i els seus obstacles: Mandra? Por? Ridícul? Humilitat? Incapacitat? Manca d’oportunitats? Soledat?