 |
| Klee 1939 |
Per què parlem tant de lideratge? Hi ha una mena de necessitat difusa de gent que ens tregui les castanyes del foc? Que ens faci afrontar els nostres problemes? Que ens ajudi a viure enmig de les adversitats? Que faciliti la irrupció de valors en les nostres vides?
Compte amb aquestes respostes. La primera i la tercera poden comportar un “abandó de responsabilitats” per part nostra: transferim al líder la tasca que no volem assumir. La segona i la quarta van més ben orientades: volem un cop de mà per fer possible que nosaltres mateixos superem els nostres problemes, per incorporar valors a les nostres vides.
Haurem de ser prudents a l’hora de parlar de lideratge, perquè això ens compromet. Els líders no resolen res; només ens ajuden a fer possible que nosaltres mateixos arreglem unes determinades coses. No ens podem amagar darrere seu; ans al contrari, ells ens faran donar la cara. Ara bé, el problema no és només que parlem molt del lideratge, sinó que en parlem confusament. Aquesta confusió freqüent deriva, entre d’altres coses, d’una polisèmia malaurada. De tres ocasions en què fem servir una mateixa paraula per cobrir dos significats diferents. Les tres paraules són líder, bo i valor.
Quan diem líder, tant podem indicar 1) el qui mana, el qui governa, el qui dirigeix, el qui assumeix la responsabilitat de la gestió, el qui ocupa un lloc elevat en una jerarquia de poder (el president d’un govern, el secretari general d’un partit, el director general d’una empresa), com també 2) el qui guia, el qui mobilitza un grup a través d’una visió; o sigui, aquella persona que s’insereix en una interrelació (una influencia mútua) amb un grup de persones (un equip, uns col·laboradors, la gent que està enrolada, els seguidors... —triem el nom que preferim o el més escaient en un context concret—) mitjançant una visió, la qual és formulada i proposada pel líder i assumida, lliurement i voluntàriament, pels seguidors, perquè aquests copsen que el compromís amb aquella visió els ofereix una oportunitat engatjadora per a les seves vides. Aquesta visió ha de ser innovadora, ha de generar nous horitzons, ha de tenir una dimensió creativa, ha de permetre crear un futur nou —un futur que no és la simple extrapolació o projecció del passat. La visió ha de ser, alhora, un somni i un projecte operatiu, factible, pragmàticament viable, de manera que la dinàmica del lideratge (la que s’estableix entre el líder, la visió i els seguidors) pugui portar a resultats tangibles, a una transformació de la realitat, a assoliments concrets. Sovint, la visió està vinculada a l’intent de resoldre problemes o reptes que un grup es planteja i que no sap prou bé com encarar, sigui per dificultats de l’entorn, sigui per reticències internes del mateix grup a l’hora de plantejar-se els reptes. Això fa que, de vegades, el lideratge tingui un component de risc. Tant de bo poguéssim limitar l’ús del terme líder a aquesta segona accepció, però és difícil trencar unes dinàmiques molt arrelades en els nostres espais comunicatius. Haurem, doncs, d’utilitzar la prudència i el discerniment a l’hora d’interpretar a què ens referim quan utilitzem el terme.
El segon significat problemàtic es planteja a l’hora d’avaluar el lideratge. Quan diem que algú és un “bon líder”, què volem dir? Que és eficient en el desenvolupament de la seva tasca o que aquesta està al servei del desplegament de valors? Quan parlem d’un bon ganivet, ja sabem que només ens estem referint a la seva eficiència (talla bé?), però, quan parlem d’un “bon líder”, a què ens referim? Tot això és aplicable, també, a les dues altres peces del lideratge: la visió i l’equip. Què vol dir una “bona visió”? Què vol dir un “bon equip”?
La conseqüència fatigant de tot això és que, quan vulguem avaluar una situació de lideratge, haurem de fer sis anàlisis! Perquè haurem d’avaluar les tres peces, tant des de l’òptica de l’eficiència com des de la de la materialització dels valors. Tenint en compte, a més, que aquesta darrera òptica incorpora una bona dosi de subjectivitat, avaluem els valors de les persones i de les situacions en funció dels nostres valors, que també han de ser objecte d’una revisió constant i exigent.
Una determinada visió mobilitza a fons l’equip? El commou; se li fica a dins? És lliurement acceptada i assumida? La gent, s’hi sent compromesa? La visió té capacitat per generar engrescament, entusiasme? Obre nous horitzons? Tot això, pel que fa a la seva eficiència! I després cal preguntar-se quins valors aporta, potencia i encarna…
I l’equip, respon adientment? Analitza a fons i amb esperit crític tant la visió com la persona del líder? O es limita a ser un “club de fans”? Es mou amb organització i disciplina? Està atent a les orientacions del líder? Té criteri o es limita a moure’s com un ramat? Transfereix les seves responsabilitats al líder? I, després de tot això, encara hi ha l’anàlisi de l’equip des de l’òptica axiològica: es relacionen els membres entre si i amb l’entorn de manera inclusiva i difusora de valors?
Finalment, el líder. Té les competències adients per ser-ho? Té prou coneixements i prou coneixement? Es coneix prou bé a si mateix? És consistent, coherent, autèntic, digne de confiança, compromès o com li vulguem dir? Dit d’una altra manera: fa trampes, enganya, manipula? Proposa realment una visió operativa? Ressona emocionalment en l’equip? Té iniciativa? És una persona d’acció? Sap enrolar els altres, fer-los partícips, activament, de la causa i fer-ho respectant la seva capacitat d’iniciativa, implicant-los, compartint i sense fer les coses pel seu compte? Està orientat a resultats? Cerca l’assoliment dels objectius establerts? I, ja en l’òptica axiològica o, fins i tot, en el que podríem dir l’entramat previ que possibilita la plasmació de valors, és una persona de qualitat? Diríem que té prou desplegada la qualitat humana, allò que és el nucli i la dimensió bàsica de ser éssers humans?
Per acabar, fem una ràpida referència al tercer dels significats distorsionadors que hem esmentat abans. Quan parlem de valors —i ja hem vist que, sense fer-hi referència, difícilment podrem avaluar la bondat d’un lideratge—, en quin sentit emprem el mot? ¿En el sentit descriptiu que utilitzen els sociòlegs (allò que, de fet, mou la gent; allò que n’orienta el comportament) o en el sentit més reflexiu i crític dels filòsofs (aquells elements interioritzables per la persona i alhora compartibles, no exclusius de cada persona, que són capaços de vertebrar, orientar i mobilitzar el pensament i el comportament, i que són considerats, després d’una anàlisi i reflexió crítica, aspiracions constructives i dignes de ser assumides lliurement com a referents)?
Haurem de ser prudents, doncs, a l’hora de parlar de lideratge.
(text de Raimon Ribera publicat a Estris, revista d'educació per al lleure, n. 178 març-abril 2011, editada per la Fundació Pere Tarrés)
Compte amb aquestes respostes. La primera i la tercera poden comportar un “abandó de responsabilitats” per part nostra: transferim al líder la tasca que no volem assumir. La segona i la quarta van més ben orientades: volem un cop de mà per fer possible que nosaltres mateixos superem els nostres problemes, per incorporar valors a les nostres vides.
Haurem de ser prudents a l’hora de parlar de lideratge, perquè això ens compromet. Els líders no resolen res; només ens ajuden a fer possible que nosaltres mateixos arreglem unes determinades coses. No ens podem amagar darrere seu; ans al contrari, ells ens faran donar la cara. Ara bé, el problema no és només que parlem molt del lideratge, sinó que en parlem confusament. Aquesta confusió freqüent deriva, entre d’altres coses, d’una polisèmia malaurada. De tres ocasions en què fem servir una mateixa paraula per cobrir dos significats diferents. Les tres paraules són líder, bo i valor.
Quan diem líder, tant podem indicar 1) el qui mana, el qui governa, el qui dirigeix, el qui assumeix la responsabilitat de la gestió, el qui ocupa un lloc elevat en una jerarquia de poder (el president d’un govern, el secretari general d’un partit, el director general d’una empresa), com també 2) el qui guia, el qui mobilitza un grup a través d’una visió; o sigui, aquella persona que s’insereix en una interrelació (una influencia mútua) amb un grup de persones (un equip, uns col·laboradors, la gent que està enrolada, els seguidors... —triem el nom que preferim o el més escaient en un context concret—) mitjançant una visió, la qual és formulada i proposada pel líder i assumida, lliurement i voluntàriament, pels seguidors, perquè aquests copsen que el compromís amb aquella visió els ofereix una oportunitat engatjadora per a les seves vides. Aquesta visió ha de ser innovadora, ha de generar nous horitzons, ha de tenir una dimensió creativa, ha de permetre crear un futur nou —un futur que no és la simple extrapolació o projecció del passat. La visió ha de ser, alhora, un somni i un projecte operatiu, factible, pragmàticament viable, de manera que la dinàmica del lideratge (la que s’estableix entre el líder, la visió i els seguidors) pugui portar a resultats tangibles, a una transformació de la realitat, a assoliments concrets. Sovint, la visió està vinculada a l’intent de resoldre problemes o reptes que un grup es planteja i que no sap prou bé com encarar, sigui per dificultats de l’entorn, sigui per reticències internes del mateix grup a l’hora de plantejar-se els reptes. Això fa que, de vegades, el lideratge tingui un component de risc. Tant de bo poguéssim limitar l’ús del terme líder a aquesta segona accepció, però és difícil trencar unes dinàmiques molt arrelades en els nostres espais comunicatius. Haurem, doncs, d’utilitzar la prudència i el discerniment a l’hora d’interpretar a què ens referim quan utilitzem el terme.
El segon significat problemàtic es planteja a l’hora d’avaluar el lideratge. Quan diem que algú és un “bon líder”, què volem dir? Que és eficient en el desenvolupament de la seva tasca o que aquesta està al servei del desplegament de valors? Quan parlem d’un bon ganivet, ja sabem que només ens estem referint a la seva eficiència (talla bé?), però, quan parlem d’un “bon líder”, a què ens referim? Tot això és aplicable, també, a les dues altres peces del lideratge: la visió i l’equip. Què vol dir una “bona visió”? Què vol dir un “bon equip”?
La conseqüència fatigant de tot això és que, quan vulguem avaluar una situació de lideratge, haurem de fer sis anàlisis! Perquè haurem d’avaluar les tres peces, tant des de l’òptica de l’eficiència com des de la de la materialització dels valors. Tenint en compte, a més, que aquesta darrera òptica incorpora una bona dosi de subjectivitat, avaluem els valors de les persones i de les situacions en funció dels nostres valors, que també han de ser objecte d’una revisió constant i exigent.
Una determinada visió mobilitza a fons l’equip? El commou; se li fica a dins? És lliurement acceptada i assumida? La gent, s’hi sent compromesa? La visió té capacitat per generar engrescament, entusiasme? Obre nous horitzons? Tot això, pel que fa a la seva eficiència! I després cal preguntar-se quins valors aporta, potencia i encarna…
I l’equip, respon adientment? Analitza a fons i amb esperit crític tant la visió com la persona del líder? O es limita a ser un “club de fans”? Es mou amb organització i disciplina? Està atent a les orientacions del líder? Té criteri o es limita a moure’s com un ramat? Transfereix les seves responsabilitats al líder? I, després de tot això, encara hi ha l’anàlisi de l’equip des de l’òptica axiològica: es relacionen els membres entre si i amb l’entorn de manera inclusiva i difusora de valors?
Finalment, el líder. Té les competències adients per ser-ho? Té prou coneixements i prou coneixement? Es coneix prou bé a si mateix? És consistent, coherent, autèntic, digne de confiança, compromès o com li vulguem dir? Dit d’una altra manera: fa trampes, enganya, manipula? Proposa realment una visió operativa? Ressona emocionalment en l’equip? Té iniciativa? És una persona d’acció? Sap enrolar els altres, fer-los partícips, activament, de la causa i fer-ho respectant la seva capacitat d’iniciativa, implicant-los, compartint i sense fer les coses pel seu compte? Està orientat a resultats? Cerca l’assoliment dels objectius establerts? I, ja en l’òptica axiològica o, fins i tot, en el que podríem dir l’entramat previ que possibilita la plasmació de valors, és una persona de qualitat? Diríem que té prou desplegada la qualitat humana, allò que és el nucli i la dimensió bàsica de ser éssers humans?
Per acabar, fem una ràpida referència al tercer dels significats distorsionadors que hem esmentat abans. Quan parlem de valors —i ja hem vist que, sense fer-hi referència, difícilment podrem avaluar la bondat d’un lideratge—, en quin sentit emprem el mot? ¿En el sentit descriptiu que utilitzen els sociòlegs (allò que, de fet, mou la gent; allò que n’orienta el comportament) o en el sentit més reflexiu i crític dels filòsofs (aquells elements interioritzables per la persona i alhora compartibles, no exclusius de cada persona, que són capaços de vertebrar, orientar i mobilitzar el pensament i el comportament, i que són considerats, després d’una anàlisi i reflexió crítica, aspiracions constructives i dignes de ser assumides lliurement com a referents)?
Haurem de ser prudents, doncs, a l’hora de parlar de lideratge.
(text de Raimon Ribera publicat a Estris, revista d'educació per al lleure, n. 178 març-abril 2011, editada per la Fundació Pere Tarrés)
Entrades
Cap comentari:
Publica un comentari a l'entrada