Compartir coneixement

Klee 1920

Costa compartir coneixement en una organització? Heus aquí una pregunta clara, raonable, que en molts casos té una resposta afirmativa: costa compartir coneixement en una organització. Una constatació que sovint ens porta a afegir-hi un signe d’exclamació al final de l’expressió: costa compartir coneixement en una organització! Perquè es tracta d’un fenomen que més aviat ens sorprèn, ens desconcerta, fins i tot ens revolta: ¿com és que costa compartir coneixement en una organització?

Hi ha d’haver, doncs, raons significatives que porten a aquest fenomen. La mandra hi pot incidir, però poc. La falta de temps és ja una explicació més potent: anem tan de bòlid produint coneixement (i fent altres coses) que no tenim temps de compartir-lo! La falta d’estructures, circuïts o mecanismes que facilitin aquest intercanvi és també un factor real, tot i que sabem que quan hi ha veritables ganes o necessitat de fer quelcom les estructures, circuïts i mecanismes apareixen, es creen sense gaire dificultats. Hi ha d’haver, doncs, causes més profundes.

¿Pot pesar la por de fer el ridícul, de quedar malament davant dels companys i companyes? Pot pesar, sí: els humans som insegurs i ens afecta el què diran de nosaltres; defensem la nostra reputació, sovint difícil d’adquirir i que no volem perdre de cop. ¿Pot pesar la por a generar tensions dins de l’organització, a fomentar baralles i rivalitats, a crear bàndols? Ja sabem que les idees tenen molta capacitat de mobilització i d’arrossegament de passions. I les organitzacions tendeixen a defugir les tensions internes, prefereixen preservar la tranquil·litat.

Però potser l’obstacle més gran al compartir coneixement va relacionat amb la dinàmica del poder. I no tant per allò tan esmentat que el coneixement és poder (que ho és, certament), i que al qui té poder li agrada poc compartir-lo, sinó per la interferència de les estructures organitzatives i la dinàmica institucional. Compartir coneixement és un exercici d’aplanament organitzatiu, d’anivellament, de democratització si es vol. I les dinàmiques organitzatives no sempre van per aquí: preocupades per l’arquitectura de l’estructuració del poder, tenen dificultats per assumir exercicis que prescindeixen dels circuits jeràrquics habituals i situen a tothom en una certa igualtat. Si això és així, s’entén que no hi hagi gaire tendència a la iniciativa institucional per afavorir dinàmiques de compartir coneixement.

I, en canvi, ens agradi o no, les organitzacions necessiten vitalment compartir coneixement. Ho necessiten per millorar el nivell de reflexió i qüestionament dels seus integrants. Ho necessiten per crear circuits que els permetin esdevenir allò tan bonic d’una “comunitat d’aprenentatge”. Ho necessiten per assolir una forta cohesió interna, cohesió que resulta altament potenciada pels processos de compartir coneixement. I ho necessiten per generar una “memòria compartida”, unes experiències d’alta intensitat viscudes en comú que esdevenen punts de referència, highlights o landmarks si ho preferiu, a l’hora de donar identitat a una organització. La identitat organitzativa no només prové dels objectius que es proposa i dels recursos de què disposa: prové sobretot d’una acumulació de moments significatius que s’han viscut plegats i que expliquen i construeixen el ser d’una determinada manera d’aquella organització.

Aquesta tensió entre dificultats i necessitat, habitual en tot projecte, és un dels grans reptes que tota organització ha de resoldre. Saber superar les dificultats per poder respondre a la necessitat. Dinàmica que, fins a cert punt, es correspon o té un paral·lel en la de saber fer prevaldre els valors sobre els interessos. Perquè compartir coneixement és una dinàmica que es fonamenta en valors i potencia valors, mentre que els obstacles per fer-ho acaben tenint per origen el món dels interessos, des dels petits interessos individuals als interessos de les instàncies que es poden sentir qüestionades per aquesta mena de dinàmiques. La tensió entre valors i interessos és un dels motors de la història, un dels escruixidors espectacles que la dinàmica social ens acostuma a presentar, espectacle fascinant i de resultat sempre incert, en el que l’àmplia gamma dels interessos, sovint culminant en la “raó d’Estat”, s’enfronta amb les sovint discretes però de vegades heroiques actituds i accions fonamentades en els valors.

Aquest fenomen del que estem parlant agafa tintes encara més carregades quan l’apliquem a les organitzacions dedicades a la generació de coneixement. Perquè, paradoxalment o no, es constata que també aquí es produeix la dificultat de compartir coneixement, quan sembla que no hauria de ser el cas. Una organització que té en la generació de coneixement un dels seus components fonamentals, distintius, sembla que hauria de tenir no només una vocació sinó una veritable devoció per compartir coneixement. És així?

¿És així a ESADE, que és de fet una gran organització generadora de coneixement? Es comparteix prou, aquest coneixement, en el seu si? En un cert moment, ja fa uns quants anys, es va fer a ESADE un programa anomenat “Pensar el lideratge” que en les seves primeres edicions se situava força en aquesta línia, fomentant el debat i fins i tot la polèmica entre el professorat, debat fet davant de gent de fora també convidada a participar. Va ser una experiència interessant i motivadora, i segur que n’hi ha hagut i n’hi ha d’altres a la casa en la mateixa línia. ¿Són suficients per considerar a ESADE com a una organització que fa del compartir coneixement un dels seus eixos vertebradors? Potser la meitat del temps dels claustres s’hauria de dedicar a compartir coneixement, i potser aquests claustres haurien de ser mensuals. Simples suggeriments en aquesta direcció.

(aquest text es publicarà més endavant al Butlletí de recerca d'ESADE)